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La nueva Cadena de Suministro debe ser capaz de rediseñarse a medida que el modelo de negocio cambie para satisfacer al consumidor final.

“Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”

Peter Drucker

Por Ricardo Catelli

La nueva dirección tiene un reto, adaptarse al entorno con más velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado. Para esto necesitamos “aplicar” los términos tan usados hoy en día por las empresas: flexibilidad, agilidad y dinamismo. Pero, cómo ser ágiles frente a estructuras que se han creado pensando en optimizar costes mediante la búsqueda de la masa crítica, donde el negocio es más rentable siempre y cuando sea escalable.

Hoy en día la Logística Integral, Operaciones o la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), deja de ser una función de soporte para integrarse en las decisiones estratégicas de la compañía, ya que con una buena gestión de esta podremos hacer realidad los sueños de Marketing y la realidad del Financiero. Hoy por hoy la gestión de la SCM es factor diferenciador. En ella están la mayoría de los costes de la empresa, en ella se define el “momento de la verdad” cuando entramos en contacto con el cliente y consumidor, en ella se recibe, almacena, transforma y distribuye información determinante para mantener el nivel de servicio y los condicionantes legales.

La decisiones de ámbito estratégico que se definen a la hora de hablar de SCM son: ¿Dónde ubico mis stock?, ¿dónde y cómo fabrico? ¿Cuál es la dimensión  apropiada de los recursos? ¿Qué fuentes de abastecimiento elijo?, ¿qué grado de automatización es el correcto para mantener la flexibilidad y poder competir en costes?, ¿cómo diseño mis operaciones para que sean capaces de seguir el ritmo de la demanda y sean “esclavas” de mi estrategia de negocio?, etc.

En el concepto actual del diseño de la cadena de suministro, todos estos factores podrían lastrarnos por años si no tomamos las decisiones correctas, por ello debemos buscar, cómo y de que manera podríamos reorganizar las decisiones sin que nos penalice en costes y servicio.

La nueva SCM no está basada “solo” en adaptarnos a los cambios en el volumen de demanda (flexibilidad dinámica), sino que debe ser capaz de rediseñarse a medida que el modelo de negocio cambie. Desde el punto de vista funcional, las operaciones deben hacerlo con la misma agilidad que el mercado. En definitiva, satisfacer al consumidor final que es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.

Si pensamos en una cadena de manera conceptual, podemos identificar claramente una estructura rígida. Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena (flujo tenso), consiguiendo reducir el stock, adaptarnos con mayor velocidad a las cambios y ser más agiles a la hora de abastecer a los puntos de demanda. Estos desencadenantes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías LEAN, que son muy efectivas a la hora de plantearnos y enfocarnos al cliente, y reducir todo aquello que no genera valor.

Sin embargo, hoy por hoy esto no es suficiente. Debemos anexar a nuestros diseños la capacidad de rediseñarse al ritmo de los cambios. Conceptualmente, la SCM está llena de eslabones, llamados procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslabones en todos los niveles.

Por ejemplo, si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de dónde procede su resistencia, llegamos a la conclusión de que nos es el espesor la que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes quien da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme nos dará una gran resistencia con un menor peso, esto quiere decir una estructura más liviana. ¿Pero seremos capaces de variar el diseño de la botella según las necesidades del cliente manteniendo estas variables?

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado, estructuralmente liviano, y a su vez rediseñable, este no podrá nunca ser una cadena, y aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana, pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red de pescadores, que se compones de pequeños rombos y estos se unen a través de nodo. Estos nodos representan la información necesaria y cada rombo es un proceso de la cadena, cada uno de estos nodos se puede deformar  hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás dependiendo de la necesidad de adaptación al lugar donde la desplegamos.

Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos (estructuras flexible) y cuando la “marea” (necesidades del cliente) cambie, su adaptación a las nuevas necesidades será rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean. La solución de red pasa por establecer cuáles son los rombos que componen mi estrategia de negocio, que deben encadenarse  mediante el intercambio de información, siendo sinérgicos y complementarios. Estos rombos pueden ser propios o subcontratados, lo importante es que en su conjunto formen un red que permita tomar el camino perfecto según el cliente lo necesite y variar su recorrido en dependencia de las diferentes cadenas de valor (segmentos en el mercado).

Para esto, en la empresa debemos cambiar la mentalidad porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda algunaser ágiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes.

Hagamos de nuestra SC una red que nos permita tener una ventaja comparativa haciéndola flexible mediante la identificación y mejora de los rombos que la componen, interconectada mediante la información y orientada a las necesidades del cliente mediante el establecimiento de la ruta adecuada para llenar las expectativas del consumidor final.

Referencia o saber más:

Para cualquier información complementaria visite www.globallean.net  o escriba a info@globallean.net

Sobre el autor:

Ricardo Catelli es director general de Global Lean, empresa especializada en consultoría, formación, asesoramiento e implantación de mejora de procesos en la Cadena de Suministro mediante herramientas de mejora continua.

Además, es profesor del Máster en Grupo de Ingeniería de Organización (GIO) de la Universidad Politécnica de Madrid.